Управление стейкхолдерами в ТМ Фокус

Татьяна Афанасьева
Менеджер развития продукта Фокус.API и модуль 1С. 
Март 2026

Контекст: Что такое ТМФ и почему стейкхолдеров так много

Для начала расскажу про наш масштаб. Торговая марка Фокус (ТМФ) — это не просто сервис проверки контрагентов с удобным веб-интерфейсом, а несколько больших модулей, которые закрывают разные сценарии, связанные с бизнес-процессами у более чем 35 тысяч компаний. Поэтому наш опыт будет полезен в первую очередь крупным продуктам, которые находятся на этапе поддержки и развития.

Расскажу кратко об основных наших модулях:

• Фокус.Веб — аналитический сервис для комплексной оценки рисков в бизнесе, представленный удобным веб-интерфейсом. Сервис оберегает бизнес разного масштаба от сделок с ненадежными контрагентами и клиентами.
• Фокус.АПИ — фактически то же самое, но без веб-интерфейса. Разработано специально с учетом требований энтерпрайз-клиентов, у которых уже есть свои учетные системы, клиенту не нужно пользоваться отдельным интерфейсом Фокуса, они просто интегрируются с нашим АПИ.
• Фокус.Комплаенс — сервис, который помогает поднадзорным организациям Росфинмониторинга, Банка России и другим субъектам 115-ФЗ соблюдать требования закона.
• Фокус.Компас — сервис для поиска и анализа клиентов в B2B. Позволяет формировать базы клиентов, поставщиков и организаций, исследовать текущих клиентов, конкурентов и новые аудитории.
• Модуль 1С — все то, что я описала выше, клиент может интегрировать себе в систему 1С.

Помимо основных модулей, у нас постоянно рождаются новые сценарии, которые вырастают в отдельные тарифы, модули.

Кто наши стейкхолдеры и как мы их считаем

Когда мы составили формальный список «всех, кто имеет интерес», список перевалил за 50. Мы пошли по пути, описанному в продуктовом гайде, но с большими корректировками, учитывая нашу специфику.

Как определяли:

Мы нарисовали Карту влияния и интереса (см. Рисунок 1). В нашей механике, продакт каждого модуля сначала работал асинхронно, то есть у каждого модуля появилась своя карта стейкхолдеров, затем мы демонстрировали ее продактам других модулей для валидации, это позволило избежать ситуации, когда кто-то кого-то забыл. Затем лид продактов агрегировал все карты модулей и получилась единая карта стейкхолдеров ТМФ. Таким образом, на выходе каждый модуль получил свою карту, на основе которой выстраивает точечное взаимодействие со стейкхолдерами и стратегию своего модуля, а также у нас появилась общая карта стейкхолдеров ТМФ для формирования общей стратегии ТМФ.

Главным критерием стал не просто «интерес», а наличие ресурсов: бюджета, экспертизы, влияния на стратегию или доступа к пользователям.

В итоге у нас сформировалось 4 основные группы:

1. «Ключевые игроки» (Высокий интерес и влияние)
   От них зависит стратегия и бюджет. Сюда относим: Руководителей сегмента, Маркетинг, Продажи, Менеджеров проектов и команду разработки.
2. «Поддерживающие игроки» (Высокий интерес и низкое влияние)
   Команды смежных модулей и других команд контура, поддержка.
3. «Наблюдатели» (Низкий интерес и высокое влияние)
   Они не решают, что мы будем делать, но могут заблокировать наши решения или предложить свои. Сюда входят все ТОПы и руководители Контура, юр. отдел, отдел безопасности.
4. «Пассивные участники» (Низкий интерес и влияние)
   Остальные пользователи с разовыми запросами. Их много, но влияние каждого по отдельности мало. Сюда относятся тех. партнеры, страт. инициативы Контура и других.

Такая карта позволяет увидеть реальную картинку, и как интенсивно конкретный стейкхолдер влияет и интересуется вашим продуктом. После того как видна реальная картина, вы можете проанализировать текущую ситуацию и нарисовать «идеальную картину». Например, в моем случае,  «Менеджер по партнерам» попал в группу «Пассивные участники», так как мы не получали от него никакой обратной связи и у нас не была выстроена коммуникация, а я понимала, что он может стать звеном, которое активно передает фидбэк от партнеров и возможно это станет точкой роста продукта. После составления карты, мы синхронизировались с ним и обсудили нашу коммуникацию и желания, и эта роль переехала в «Поддерживающие игроки».

Устанавливаем связь: от годового плана до разовых синхронов

Самое сложное было — не просто определить стейкхолдеров, а сделать взаимодействие с ними предсказуемым и не сжигающим наше время. Грубо говоря, у нас работает трехуровневая система:

Годовое планирование: Карта и приоритеты

Раз в год, во время стратегической сессии ТМФ, мы повторяем упражнение по составлению карты стейкхолдеров, актуализируя ее.

После этого, мы сначала асинхронно просим заполнить всех стейкхолдеров матрицу с проблемами и пожеланиями на год. А затем проводим встречу, где проговариваем все, что внесли в матрицу стейкхолдеры.

После встречи мы приоритизируем все собранные запросы согласно нашей матрице интереса-влияния, таким образом у нас собирается топ проблем от самых массовых и влиятельных стейкхолдеров, которые первые будут взяты в работу.

Квартальное планирование и итоги квартала

Здесь мы синхронизируем ожидания и подводим итоги.

Мы собираем большую встречу с представителями всех групп стейкхолдеров, кроме наименее заинтересованных. Так как модулей много, обычно 2 встречи: первая про планы, вторая про итоги. На них мы:

1. Показываем итоги прошлого квартала (что сделали из того, о чем договаривались, каких бизнес-метрик добились).
2. Презентуем то, что планируем делать дальше.
3. Собираем обратную связь, которую учитываем в будущем.

Разовые синхроны, по необходимости

Естественно, все и сразу предусмотреть невозможно, поэтому мы всё-таки стараемся работать, как завещали по agile. У нас есть процессы обработки пожеланий от любых стейкхолдеров, все это агрегируется в бэклоги отдельных модулей, и дальше каждый продакт их приоритизирует самостоятельно (по своим методам приоритезации) и обсуждает «цели, что конкретно хотим сделать и чего добиться» со стейкхолдером, кто принес идею. 

Обратная связь и ретро: Как мы понимаем, что процесс работает

Мало просто собрать запросы, нужно проверять, устраивает ли стейкхолдеров сам процесс и достигаем ли мы поставленных бизнес-целей.

Что мы делаем:

• Все те же ежеквартальные и годовые встречи, на которых стейкхолдеры могут оставлять фидбэк.
• Ретро со стейкхолдерами. Примерно раз в полгода мы приглашаем ключевых представителей на ретроспективу, это может быть ретро по конкретному проекту (большой фиче) или просто по итогам периода. Используем простую доску «Что было хорошо? / Что можно улучшить?».

Чего мы достигли

• Предсказуемость. Мы перестали жить в режиме «пожара» от запросов сильного стейкхолдера (но иногда, такие запросы все равно прилетают и мы смотрим на ценность, и при большой ценности пересматриваем приоритеты и ресурсы).
• Прозрачность. Команда видит единый бэклог и понимает, почему мы делаем ту или иную задачу.
• Доверие. Стейкхолдеры знают, что их услышат в конкретное время и в конкретном формате.